Introduzione

Questa pagina ti informa sugli "Interventi di grandi gruppi". A Large Group Intervention (LGI) è un nome per un'ampia gamma di metodi che possono essere utilizzati per facilitare e gestire il cambiamento organizzativo. La caratteristica di LGI è che l'intera organizzazione (o una sua rappresentanza) è coinvolta nel processo di cambiamento. Inoltre, non è raro per un LGI che altre parti interessate come clienti, fornitori, finanziatori e governi partecipino al processo. Il numero di partecipanti di un LGI può variare da 10 a 3000 partecipanti.

Informazioni generali su LGI Se vuoi saperne di più puoi girovagare LGI nelle seguenti pagine:

• Clicca qui per leggere un articolo di Robert H. Rouda. Questo articolo discute il background e la teoria dei metodi di cambiamento organizzativo su larga scala. Rouda ti informa sugli LGI più popolari come: pianificazione strategica interattiva, ricerca futura, modello di conferenza e spazio aperto.

• Fare clic qui per leggere un capitolo di Martin Leith intitolato "Creare incontri collaborativi utilizzando interventi di grandi gruppi". Questo capitolo, che fa parte del 'Gower Handbook of Training and Development' (a cura di Anthony Landale, 1999), include una breve descrizione dei principali metodi LGI (Future Search, Real Time Strategic Change, Participative Design, Open Space Technology, e Simu Real) e descrive i principi comuni che sono alla base dei metodi.

• Sempre di Martin Leith: Leith's Guidelines to Large Group Intevention Methods . Queste linee guida forniscono informazioni su come utilizzare i metodi LGI e le riunioni collettive per affrontare questioni strategiche complesse. Per ulteriori informazioni di Martin Leith vedere la sua homepage e la sua pagina su LGI .

• In questa pagina puoi trovare materiale assemblato da Carter McNamara su LGI.

• Fare clic qui per una discussione critica del libro di Bunker e Alban sugli "Interventi di grandi gruppi".

• In questa pagina è possibile leggere l'articolo "Verso una prospettiva critica degli interventi su larga scala".

  
  Esempi di intervento di gruppo numeroso
  
  

1. Ricerca futura (o conferenze di ricerca)

2. Tecnologia Open Space

3. Richiesta di apprezzamento

4. Cambiamento strategico in tempo reale

5. Simu Real

6. Progettazione partecipativa del lavoro

• http://www.albany.edu/cpr/gf/resources/OpenSpaceTechnology.html

• http://www.change-management-toolbook.com/OpenSpace.htm

• http://www.openspaceworld.org/english/openspace.html

• http://www.mapnp.org/library/grp_skll/opn_spc/opn_spc.htm

• http://www.sacredspaceswa.com/open.htm

• http://www.geocities.com/Athens/Oracle/9215/resource.htm

• http://www.co-intelligence.org/P-Openspace.html

• http://www.planeta.com/planeta/99/1099ost.html

• http://awakening.net/OpenSpace.html

• http://www.openspaceworld.org/

Per iscriverti a "Open Space Listserve" clicca qui.


Real Time Strategic Change

Il Real Time Strategic Change (RTSC) è più di un metodo di intervento in un grande gruppo: è un approccio basato su principi per trasformare l'intera organizzazione. RTSC inizia con la contrattazione e la definizione dell'ambito. Questo è seguito da un evento di allineamento della leadership che consente ai leader formali e informali dell'organizzazione di comprendere la filosofia RTSC, concordare obiettivi e risultati per lo sforzo di cambiamento e impegnarsi ad andare avanti insieme. (Fonte: Chapter by Martin Leighl).

Vuoi leggere di più?

• Managing Change con Large-Scale, Real-Time Interventions, un articolo di Robert H. Rouda & Mitchell E. Kusy. Clicca qui

• In questo sito puoi vedere uno schema e un riepilogo del libro "Real Time Strategic Change", di R.W. Jabobs.

• Clicca qui per visualizzare alcune schede sul cambiamento strategico in tempo reale.

In questa pagina puoi trovare un articolo sul Cambiamento strategico in tempo reale e su come può essere utilizzato per l'implementazione della strategia.

Simu Real

Simu Real è un LGI sviluppato da Don Klein. Simu-Real consente ai membri di un'organizzazione di lavorare insieme su un vero compito organizzativo in modo che possano vedere l'intera organizzazione in tutta la sua complessità, diventare consapevoli e abili nell'affrontare le dinamiche organizzative e determinare di cosa hanno bisogno, o cosa se non altro va cambiato. Il metodo viene utilizzato per aiutare le organizzazioni a esplorare le differenze, risolvere problemi complessi, ridisegnare i processi di lavoro, concordare obiettivi e sviluppare piani per realizzarli. L'evento Simu-Real si svolge in un'ampia sala che, all'arrivo dei partecipanti, diventa un microcosmo dell'organizzazione in azione. I reparti o altre unità organizzative si trovano in parti diverse della stanza in base alla loro posizione nell'organizzazione effettiva. Questa è la parte "Simu" di Simu-Real. La parte "reale" è l'attività o il progetto che l'organizzazione intraprenderà. Il compito è concepito da un comitato di pianificazione, i cui membri sono tratti dalle unità organizzative. Il comitato prepara tutti gli aspetti dell'evento Simu-Real, inclusa la disposizione della sala e il processo decisionale (Fonte: Chapter by Martin Leith).

Participative Work Design

Il Participative Design è stato sviluppato nel 1971 da Fred e Merrelyn Emery. Hanno sviluppato il modello come un'alternativa più veloce e più accettabile all'approccio dei sistemi socio-tecnici, in cui una task force multifunzionale ridisegna l'organizzazione, impiegando solitamente un anno intero per farlo. Un design creato in questo modo tende ad essere viziato, perché si basa su una valutazione incompleta della realtà. Inoltre, i lavoratori non condividono la proprietà del design e questo genera resistenza al cambiamento. E, forse la cosa più significativa, la struttura di potere sottostante dell'organizzazione rimane intatta. Mentre STS si basa su quello che gli Emerys chiamano il "principio del design burocratico", il Participative Design riflette il "principio del design democratico". Questo dice che (1) coloro che devono svolgere il lavoro sono nella posizione migliore per progettare il modo in cui è strutturato, (2) l'efficacia è notevolmente migliorata quando i teams si assumono la responsabilità di controllare il proprio lavoro, e (3) l'organizzazione aumenta la sua flessibilità e reattività quando le persone sono in grado di svolgere più funzioni e compiti. (Fonte: Chapter by Martin Leith.)

Per maggiori informazioni su Participative Work Desigh, vedere

• Un article su Participative Design di Steve Cabana.

• Un article su Participative Design di Frank Heckman.