Il caso descritto dal Corriere può essere considerato un esempio di conflitto concluso positivamente. Ma quali mosse hanno reso possibile questo esito, quali elementi ne hanno agevolato il successo? Innanzitutto la definizione di un terreno comune. Le prove sulla provenienza illecita dei pezzi prodotte dai carabinieri sono state considerate valide dalla dirigenza del Met, cui è stata riconosciuta dalla controparte la 'buona fede negli acquisti'. E' stato così possibile ancorare la negoziazione a un dato cui si attribuiva la medesima interpretazione, qualcosa di molto simile a un 'fatto', a un criterio 'oggettivo': c'è stato un reciproco riconoscimento. A partire da questa considerazione, la dialettica si è concentrata sugli interessi: l'Italia ha infatti minacciato di sospendere i prestiti, il Metropolitan di abbandonare la trattativa. Questi diverse istanze sono state superate da una soluzione comune, che garantisce la restituzione delle opere contese e l'intensificazione dei prestiti oltreoceano, e che è stata sancita il quattordici febbraio dalla firma di un'intesa. E' a questo punto possibile individuare alcuni elementi che hanno contribuito a raggiungere un accordo, a elaborare il contrasto in senso generativo. Innanzitutto l'individuazione di un terreno comune, ovvero l'attivazione di un codice di reciproca comprensione. Successivamente l'aver ridotto il conflitto a quello tra interessi, conflitto tipico nella nostra società , ha reso possibile l'invenzione di una soluzione innovativa e vantaggiosa per ambo le parti, scartando così a priori fattori potenzialmente distruttivi. Infine l'utilizzo di un istituto, riconducibile al contratto, che ha consentito di sancire l'accordo rendendolo valido (appunto l'intesa firmata il quattordici febbraio).

Mi sembra questo un esempio interessante di come il conflitto, che solitamente viene considerato un problema, o un costo, possa invece istituire nuove opportunità , fornire lo spazio per soluzioni creative. Certo deve essere gestito e contestualizzato in modo da disinnescarne il potenziale distruttivo. Ma, se questa operazione riesce, alle parti in causa  (siano esse individui, organizzazioni, istituzioni etc.) si schiude la possibilità  di superare reciprocamente i propri limiti e i propri orizzonti, giungendo a una soluzione efficace e innovativa. Che ovviamente costituirà  la base di un nuovo conflitto (infatti si è aperto un nuovo contenzioso, questa volta con il Getty Museum di Los Angeles, che riguarderebbe circa trecento pezzi di dubbia provenienza). 
 

Sicuramente aver riconosciuto la centralità  di questo processo neurofisiologico non esaurisce la spiegazione dei processi alla base dell'intersoggettività , ma l'aver individuato un elemento fondativo nella traduzione delle intenzioni altrui può essere fertile, se si rinuncia alla deterministica pretesa di spiegare univocamente l'interazione e il conflitto, e se, di contro, si tende a integrare questa ricerca nella comprensione dei rapporti storico-sociali, delle strutture economiche e istituzionali, delle tendenze politiche e culturali, dei processi psicologici e cognitivi. In questo modo sarà  possibile esplorare la dimensione conflittuale della mente relazionale, sviluppando il rapporto tra neuroscienze, psicologia e management, nell'ottica di proporre una visione più ampia ed integrata  dei processi cognitivi e decisionali (in questa direzione ad esempio muove il libro 'Psicologia e Management', di Paolo Legrenzi e Manuele Arielli). 

Kuhn distingue due modalità  di crescita della conoscenza: una sostanzialmente cumulativo, in cui si aggiungono nuovi edifici alla 'città ' della scienza, e una non cumulativo in cui interi quartieri possono venir rasi al suolo per essere ricostruiti da cima a fondo. Solo in quest'ultimo caso si può parlare di mutamento rivoluzionario: nel primo, invece, si avrebbe a che fare con la cosiddetta 'scienza normale'. Nei periodi di scienza normale le ricerche avvengono sotto la guida di una teoria particolarmente forte (il paradigma) che individua problemi e metodi di soluzioni. In questa fase gli scienziati non tentano di scardinare le teorie accettate, ma lavorano a risolvere i problemi e le difficoltà  emergenti nella ricerca, operando comunque con la convinzione che la soluzione sia reperibile all'interno del paradigma stesso. Nelle condizioni normali 'lo scienziato ricercatore non è un innovatore, ma un risolutore di rompicapi, e i rompicapi sui quali si concentra sono proprio quelli che egli pensa possano essere sia impostati che risolti nell'ambito della tradizione scientifica esistente'². In seguito alla scoperta di anomalie particolarmente gravi possono però sorgere delle crisi che si risolvono con un mutamento rivoluzionario. Ma per essere anomalie esse devono trovarsi in esplicito e inequivocabile contrasto con qualche elemento strutturalmente centrale del pensiero scientifico corrente. Perciò il loro riconoscimento e la loro valutazione dipendono da uno stabile collegamento con la tradizione scientifica contemporanea. Il passaggio da una teoria all'altra comporta tanti e tali mutamenti nelle concezioni del mondo, nelle abitudini linguistiche, negli atteggiamenti psicologici degli scienziati, da rendere inevitabile il fallimento di ogni tentativo di comprendere questi sconvolgimenti entro un modello di razionalità  scientifica che si occupi esclusivamente dei nessi logico-causali e di procedure sperimentali. Sembra invece più interessante, utile e fertile affrontare il problema della transizione tra paradigmi, quindi dell'evoluzione della scienza, nell'ottica del conflitto. Questa è la conclusione cui giunge l'autore ne 'la tensione essenziale'; egli non ha dubbi sul fatto che lo scienziato debba essere, almeno potenzialmente, un innovatore, che egli debba possedere flessibilità  mentale, e che debba essere preparato a riconoscere difficoltà  dove esistano. Ma, e questa è l'altra faccia della medaglia, deve essere anche un deciso tradizionalista, un solutore di rompicapi, un pensatore convergente. Se a questo punto, come sostiene Kuhn, 'dobbiamo cercare di capire come questi due modi, superficialmente discordanti, di risolvere problemi possono essere riconciliati nell'ambito dell'individuo o nel gruppo'³  è proprio la logica del conflitto a fornire gli strumenti necessari a superare quest'apparente dicotomia. In quest'ottica infatti lo scienziato deve essere contemporaneamente tradizionalista e iconoclasta, percorrendo  entrambi gli approcci, in modo da valorizzare nell'oggetto della sua ricerca opportunità  sempre nuove e interessanti, che emergono soltanto facendosi carico della 'tensione essenziale', gestendola in senso generativo, trasformandola in una fonte di possibilità  per il raggiungimento di traguardi, sicuramente parziali, ma non per questo meno importanti o meno concreti. 'Lo scienziato produttivo, per essere un innovatore di successo che scopre nuove regole e nuovi elementi con i quali giocare, deve essere un tradizionalista cui piace giocare complicati giochi secondo regole prestabilite'⁴. Credo che a questo punto siano evidenti le implicazioni che una visione di questo tipo comporta in ambito gestionale e organizzativo. L'azione del manager, infatti, come quella dello scienziato Kuhniano, si situa sempre tra continuità  e cambiamento, tradizione e innovazione. Solo una conoscenza approfondita della realtà  su cui si opera può consentire di pensare e attivare quei processi innovativi che rendono un'organizzazione in grado di adattarsi all'ambiente e di essere efficiente e competitiva. In questa prospettiva la gestione del conflitto, della 'tensione essenziale', diventa decisiva. 

'Il margine tra intenzioni e risultati riflette la persistente tensione tra le costruzioni che gli uomini erigono per comprendere il loro ambiente e la sempre mutevole 'realtà ' di questo ambiente'⁵, e proprio da questa ineliminabile tensione emerge il processo del cambiamento economico. Ancora una volta il conflitto emerge come caratteristica del processo evolutivo dei fatti economici. 

L'ipotesi da cui muove la sua analisi è che, quando più persone devono affrontare insieme un problema, questa situazione contenga sia interessi comuni che interessi divergenti, e che possa essere analizzata con gli strumenti forniti dalla teoria dei giochi non cooperativi. La negoziazione, infatti, contiene un elemento conflittuale: le parti si trovano spesso a bilanciare l'interesse a ottenere il miglior risultato possibile, e l'interesse a concludere la trattativa stessa (nell'ipotesi in cui a nessuna delle due parti convenga strettamente rinunciare al gioco). L'idea rivoluzionaria di Schelling è che può essere conveniente limitare le proprie opzioni per ottenere concessioni dall'altra parte in causa. Credo che un esempio tratto dal comportamento animale, utilizzato da Ugo Morelli, possa contribuire a chiarire questo aspetto. Pensiamo a una gazzella, che si riposa o pascola nel deserto, praticamente invisibile. Appare un lupo; ci si aspetterebbe che la gazzella si fermi immobile, facendo il possibile per non essere vista. E invece no: si alza e colpisce rumorosamente il suolo con le zampe anteriori, tutto ciò guardando il lupo. Questi si avvicina; ci si aspetterebbe che la gazzella scappi il più velocemente possibile. Ebbene no: quasi sempre si mette a saltare sulle quattro zampe, parecchie volte, e solo dopo inizia a correre. Perche la gazzella si rivela così a un predatore che magari non l'avrebbe neppure vista? Perchè spreca tempo ed energia con quei saltelli invece di dileguarsi il più rapidamente possibile? La gazzella sta segnalando al predatore che l'ha visto: 'perdendo tempo' e saltando dimostra in modo inequivocabile di essere in grado di sfuggire al lupo. Il lupo, dal canto suo, accorgendosi di aver perso l'occasione di sorprendere la preda e avendo capito che quella gazzella è al meglio delle sue condizioni fisiche, può decidere di cambiare zona, oppure di dirigere la sua attenzione verso prede più facili. Anche entità  che hanno relazioni così difficili come preda e predatore possono comunicare tra loro se hanno qualche interesse in comune, in questo caso evitare una caccia senza fine. La gazzella cerca di convincere il lupo che lei non rappresenta la facile preda che lui sta cercando e che quindi perderebbe tempo ed energia nel darle la caccia. Pur essendo sicura di poter sfuggire al lupo anche la gazzella preferirebbe evitare una fuga faticosa e rischiosa: se correndo si rompesse una zampa andrebbe infatti incontro a morte certa. Ma per convincere il lupo a non darle la caccia deve spendere tempo ed energie preziose, che le sarebbero assolutamente necessarie se il lupo non intendesse il segnale e decidesse in ogni caso di tentarne la cattura. Lo scontro tra la gazzella e il lupo esemplifica assai bene l'idea di committment, ovvero la tesi fondamentale di Schelling: per poter funzionare, i segnali devono essere attendibili, e per essere attendibili devono essere costosi.       

In queste forme possono risiedere alcune delle possibili vie di elaborazione efficace del conflitto; così 'L'altro può essere riconosciuto come ciò che di fatto è: la fonte delle nostre stesse possibilità , mentre è anche per noi un vincolo'⁶. Gestire il conflitto diventa così un'operazione consapevole e complessa di conoscenza. 
 

'E' sono molte cose che discosto paiano terribile, insopportabile, strane, e quando tu ti appressi loro, le riescono umane, sopportabile, dimestiche; e però si dice che sono maggiori li spaventi ch'e mali: e questa è una di quelle'⁷.   

 

Bibliografia